무엇이 성과를 이끄는가
- 저자
- 닐 도쉬, 린지 맥그리거
- 출판사
- 생각지도
- 출판일
- 2017-04-06
- 등록일
- 2017-11-16
- 파일포맷
- EPUB
- 파일크기
- 0
- 공급사
- 북큐브
- 지원기기
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책소개
우리가 알고 있던 성과의 법칙은 잘못되었다!
성과를 내고 싶다면 ‘왜 일하는가’에 주목하라!
★ 〈뉴욕타임스〉 베스트셀러, ‘아마존’ 장기 베스트셀러
‘우리 이대로 먹고살 수 있을까’ 걱정만 하고
방법은 고민하지 않는 리더들에게 전하는 날카로운 조언!
얼마 전 〈하버드비즈니스리뷰〉(HBR)에 조직의 ‘성과’에 관해 참신하지만 예리한 기사가 실려 많은 리더들이 주목한 바 있다. 글쓴이들은 애플스토어에서 홀푸드까지 세계 최고 기업들의 고성과 비밀은 아주 단순한 데서 시작한다고 당차게 소개했다. 바로 직원들이 ‘왜 일하는가’ 하는 이유가 그들의 성과를 좌우한다는 것!
고성과 창출을 위해 경제적 인센티브를 제공하고, 출퇴근 자유제를 시행하는가 하면, 조직 내 서열을 간소화하는 등 온갖 방법을 동원했던 리더들은 그들의 날카로운 지적과 탄탄한 논리에 깊이 공감했다. 20여 년간 현장에서 조직문화의 변화를 이끌어온 두 저자, 닐 도쉬와 린지 맥그리거는 《무엇이 성과를 이끄는가》에서 사람들이 일에서 즐거움, 의미, 성장 동기를 찾는다면 일의 성과는 당연히 높아질 것이라며 ‘일의 본질’과 ‘성과’의 연관성에 대해 짚어주었다. 그간 즐겁고 행복하게 일하면서 업무 성과에서도 만족할 만한 결과를 얻고 싶어 하던 사람들에게 그들의 이론은 명쾌한 해답이 되어주었다.
또한 이들은 수치 중심의 생산성과 효율성만 강조하는 기존 성과의 법칙은 잘못되었다고 지적하면서, 포춘 500대 기업들의 실증 사례를 들면서 조직의 적응성을 높이려면 높은 총 동기 조직문화를 구축해야 한다고 강조한다. 무엇보다 이들의 이론이 주목받는 데는 ‘총 동기’라는 개념을 통해 지금까지 모호하고 추상적이라고 여겼던 조직문화가 사실은 명쾌하고 단순한 과학임을 증명하고 있기 때문이다. 이들은 마법이라 불리던 조직문화를 과학의 영역으로 재편함으로써 어느 조직이나 이런 과학적 원리를 적용하면 고성과 조직문화로 거듭날 수 있다며 책에서 구체적이고 실질적인 방법을 제시한다.
일을 하는 이유는
성과와 어떤 상관관계가 있는가
《무엇이 성과를 이끄는가》에서 저자인 닐 도쉬와 린지 맥그리거는 사람들이 일을 하는 이유를 여섯 가지 동기로 분류했다. 이를 자세히 살펴보면 일의 즐거움, 의미, 성장이라는 ‘직접동기’와 경제적 압박감, 정서적 압박감, 타성이라는 ‘간접동기’로 나눌 수 있다.
1. 일의 즐거움: 단지 어떤 일을 좋아해서 하는, 일 자체가 보상이다.
2. 일의 의미: 그 일을 함으로써 발생하는 영향력을 중요하게 여겨 일을 한다.
3. 일의 성장: 자신이 중요하다고 여기는 어떤 결과를 이끌어내기 때문에 일을 한다.
4. 정서적 압박감: 자신이 느낄 부정적인 감정을 피하고 싶어 일을 한다.
5. 경제적 압박감: 단지 보상을 받거나 처벌을 피하기 위해 일을 한다.
6. 타성: 어제도 이 일을 했으니 오늘도 이 일을 할 뿐이다.
그렇다면 일에서 즐거움, 의미, 성장 동기를 찾아내는 직원의 성과가 높을까? 정서적 압박감, 경제적 압박감, 타성에 의해 일하는 직원의 성과가 높을까? 누구나 답을 알고 있다.
직접동기를 느끼는 사람은 자신의 업무와 역할을 넘어서는 힘을 발휘하고, 스스로 성과를 만들어낸다. 하지만 정서적 압박감, 경제적 압박감, 타성에 의해 일하는 사람들에겐 경제적 인센티브를 주고, 매출을 높이라고 압박해도 잠시뿐 성과는 지속되지 않는다. 이를 보며 저자들은 사람들이 일을 하는 다양한 동기의 스펙트럼에서 두 가지 핵심 결론을 내렸다.
첫째, 직접동기는 대체로 성과를 높이고 간접동기는 일반적으로 성과를 낮춘다.
둘째, 동기 요인이 업무에 직접적으로 결부될수록 성과 역시 더 높아진다. 직접동기 중에서도 즐거움 동기는 업무에 가장 밀접하게 연관되어 있어 성과를 내는 데 가장 강력하다.
정리해보면 직접동기가 높고 간접동기가 낮을수록 높은 수준의 ‘총 동기(Total Motivation, ToMo)’가 발생한다. 성과는 총 동기가 높은 개인이 만들어내고, 이런 개인들이 일하는 조직이 성과를 창출하게 되는 것이다. 이것이 고성과 조직이 되려면 왜 일하는지 그 이유에 주목해야 하는 이유다.
생산성과 효율성만으로는 안 된다
계획에서 벗어나 탄력적으로 일하는 ‘적응적 성과’를 높여라
지금은 뷰카(VUCA) 시대다. 모든 것이 변동적이고(volatility) 불확실하며(uncertainty) 복잡하고(complexity) 모호하다(ambiguity). 당장 내일도 예측하기 힘든 이러한 경영 환경에서 저자들은 생산성과 효율성은 성과에서 극히 작은 부분에 지나지 않는다며 ‘성과(performance)’라는 개념부터 다시 짚어본다.
콜센터에 전화했을 때 담당 직원이 대본을 줄줄 읽고 있다는 생각이 든 적 없는가? 그때 기분이 어땠는지 떠올려보라. 이제는 더 이상 계획에 따라 성실히 일을 실행하고 최대한 빨리, 같은 시간이라면 더 많이 처리하는 ‘전술적 성과(tactical performance)’만으로는 힘들다.
물론 콜센터 상담원이 갖고 있는 대본이 도움이 될 때도 있다. 하지만 분노한 고객을 상대하거나 어려움에 처한 직원을 도울 때는 계획에서 벗어나 탄력적으로 일을 실행하는 ‘적응적 성과(adaptive performance)’가 필요하다는 게 저자들의 생각이다. 혁신과 창의성, 훌륭한 고객경험, 뛰어난 세일즈 등 지금까지 오랜 시간 동안 미스터리로 남아 있던 훌륭한 결과물의 비밀은 바로 ‘적응적 성과’였다.
그렇다면 적응적 성과는 어떻게 만들어질까? 여기에서 저자들은 ‘왜 일하는가’ 하는 이유를 다시 언급한다. 적응적 성과는 개개인이 일 자체에서 느끼는 즐거움, 일의 목적과 의미를 인식하는 데서 오는 자부심과 보람, 일에서 성장을 경험하는 기쁨에서 비롯되기 때문이다.
무엇보다 저자들은 전술적 성과만을 지나치게 강조할 경우 직원들이 자신이 느끼는 압박감을 해소하기 위해 ‘잘못된 적응적 성과(maladaptive performance)’를 만들어낼 수 있으니 주의하라고 당부한다. 잘못된 적응성 성과에는 다음과 같은 것들이 있다.
* 주의분산 효과: 인센티브에 눈이 멀어 막상 눈앞의 업무에는 집중하지 못하는 경우
* 의도상실 효과: 자신이 느끼는 압박감을 줄이기 위해 전술적 성과에만 집중해 의도를 잃어버리게 되는 경우
* 코브라 효과: 성과를 위해 원래 의도와 완전히 상반된 일을 하는 경우
결국 매순간 빠르게 변하는 혼란스럽고 예측이 어려운 세상에서 고성과 조직을 만들고 싶다면 기업 내 임원부터 프런트라인까지 모든 부서가 총 동기를 높이고 적응적 성과를 높이기 위해 노력해야 한다.
더 이상 인센티브가 성과를 이끌지 못하는 이유
그럼에도 고성과 창출을 위해 기업들이 가장 많이 하는 방법은 경제적 인센티브라는 당근을 주거나 매출을 압박하는 식의 채찍질이다. 이런 간접동기 요인은 단기적으로 성과를 높여주기 때문이다. 하지만 이런 방법들은 우리가 ‘편견’에 사로잡혀 있기 때문에 취하는 행동이라고 저자들은 지적한다. 직원들이 매출 목표를 달성하지 못한 이유를 ‘게으르기 때문’이라고 믿고, 일을 엉망으로 처리하는 사람은 ‘똑똑하지 않기 때문’이라고 생각하는 식이다. 이는 과실에 초점을 맞춰 성급한 판단을 하는 ‘기본적 귀인 오류(fundamental attribution error)’를 범하는 것이다.
성과에서도 마찬가지다. 성과를 내기 위해서는 그런 문화를 만들기 위해 노력해야 하는데, 월말이나 분기말, 연말이 되면 오히려 성과 평가에만 몇 주를 소비한다. 훌륭한 인재를 고용하기 위해 노력하지만, 이 훌륭한 인재가 입사 후 조직문화로 어떻게 변할지는 고려하지 않는다. 이는 모두 게임이 아닌 플레이어의 잘못으로 책임을 돌리기 때문에 상황을 바꾸려고 하지 않고 사람에게 채찍질을 가하는 것이다. 경제적 인센티브를 제공하고 매출 압박을 해도 성과가 지속적으로 오르지 않는 이유도 모두 이 때문이다.
지금 조직에 필요한 것은 간접동기를 높여 조직을 경직시키는 것이 아니다. 지속적으로 성과를 내고 직원들이 즐겁고 행복하게 일할 수 있는 조직문화다. 저자들은 조직의 성과를 위해 리더들이 해야 하는 것은 결론적으로 총 동기가 높은 유연한 조직문화를 구축하는 것임을 강조한다.
고성과 조직의 바탕에는
‘높은 총 동기 조직문화’가 있다
대다수의 리더들은 조직문화가 중요하다는 사실에 대해 어느 정도 알고 있다. 하지만 조직문화가 무엇인지 정의하거나 왜 중요한지 설명할 수 있는 사람은 거의 없다. 저자들은 그 격차를 좁히기 위해 이 책을 썼다고 말한다.
사실 많은 리더들이 이 책을 추천하는 이유는 모호하고 추상적인 개념으로 들릴 수 있는 조직문화를 ‘총 동기’라는 개념을 통해 측정 가능하고 관리 가능한 대상으로 해석했기 때문이다. 심지어 어느 조직이든 총 동기 지수를 측정할 수 있도록 했다(160쪽 참조).
저자들은 프로그래머에서부터 컨설턴트, 교사, 투자은행가, 그리고 전설적인 조직문화를 갖춘 사우스웨스트, 애플스토어, 스타벅스 등의 프런트라인 직원들까지 다양한 분야에 속한 수천 명의 직원들을 분석했다. 그 결과 훌륭한 조직문화의 바탕에는 아주 명쾌하고 단순한 과학이 숨어 있다는 사실을 알게 되었다.
이 기업들의 경우 이미 직관적으로 총 동기의 요소를 활용하고 있었다! 노드스트롬, 리어, SAS 등 우리에겐 친숙하지 않지만 포춘 선정 ‘일하기 좋은 기업’에 이름을 올린 기업들 역시 ‘높은’ 총 동기 지수를 보였다. 이들은 보상과 위협이 아닌 직원들이 일터에서 즐거움, 의미, 성장 동기를 찾을 수 있도록 영감을 주었고, 이러한 동기부여를 통해 성과를 만들어낼 수 있었던 것이다.
왜 어떤 조직문화는 에너지와 혁신을 이끌며 성과를 만들어내는 반면, 어떤 조직문화는 외줄타기하듯 불안하고 성과에 진전이 없는 걸까? 이 질문에 저자들은 과학적 원리에 따라 높은 총 동기 조직문화를 구축하면 어느 조직이든 고성과 조직으로 거듭날 수 있다고 말한다. 이 핵심 메시지를 저자들은 책에서 이렇게 표현했다.
“이 책을 통해 단 한 가지 내용만 기억해야 한다면 즐거움, 의미, 성장 동기를 불러일으키는 조직문화는 가장 높은 수준의 성과와 지속 가능한 성과를 만들어낸다는 점이다.”
리더십부터 성과 평가까지,
높은 총 동기 조직문화를 이끄는 것들
이 책은 4개의 part로 구성되어 있는데, Part 1∼3까지가 조직의 성과에 관한 새로운 관점이었다면 Part 4는 조직의 성과를 심각하게 고민하는 리더나 조직문화 담당자가 반드시 읽어야 할 방법적인 내용들을 담고 있다. 이 내용들은 조직문화의 근간이 되는 조직정서적인 활동들뿐 아니라 리더십, 직무설계, 성과 평가, 보상 제도, 경력 경로까지 시스템적인 방안들까지 체계적으로 소개하고 있다. 하나씩 간단히 살펴보면 이러하다.
* 8장 리더십, 파이어 스타터: 자신의 팀은 물론 조직 전체에 총 동기를 유발하는 리더를 두고 파이어 스타터(Fire Starter)라고 한다. 이런 리더는 팀의 총 동기 지수를 평균 50점가량 높일 수 있다. 책에는 업계에서 가장 높은 직원유지율을 유지하고 상당히 높은 수준의 고객 충성도를 갖고 있는 스타벅스의 리더십 문화(189쪽 참조)를 소개하고 있다.
* 9장 정체성, 조직의 행동 규범: 기업의 미션, 행동양식, 유산과 전통이 내포된 기업의 정체성은 조직문화에서 두 번째로 중요한 열쇠다. 평균적으로 정체성이 모호한 기업과 확고한 기업 간의 총 동기 지수 차이는 65점이었다. 그리 신경 쓰지 못하는 조직의 정체성을 잘 이끌어가고 있는 로제타스톤(208쪽 참조)과 ‘BOLD 법칙’이라는 행동 규범을 내세우고 있는 켈러 윌리암스(220쪽 참조), 높은 윤리의식을 갖고 있는 스파섹(233쪽 참조) 등의 사례에서 조직의 정체성이 조직문화에 어떤 영향을 미치는지 볼 수 있다.
* 10장 직무설계, 플레이 그라운드: 총 동기에서 가장 강력하지만 쉽게 간과하는 요소가 바로 조직 내에서 한 사람의 업무를 설계하는 일이다. 직무설계가 잘 이뤄진 조직과 그렇지 않은 조직의 총 동기 차이는 무려 87점이나 되었다. 조직설계로 조직이 어떻게 변화하는지는 존의 사례(256쪽 참조)와 소프트웨어 스타트업 기업인 세일즈포스닷컴(259쪽 참조)에서 확인할 수 있다.
* 11장 경력 경로, 천 개의 경력 사다리: 대다수 조직의 경력 경로는 ‘죽을 때까지 싸워’ 강한 자만이 살아남는 구조다. 이런 방식은 총 동기를 무너뜨리고 적응적 성과 역시 불가능하게 한다. 경력 사다리의 차이로 나타나는 총 동기 지수는 63점이었다. ‘과학을 향한 끝없는 개척정신을 몸소 보여주는’ 이들을 위한 IBM의 펠로우 프로그램(278쪽 참조)과 텍사스 주 휴스턴의 YES 자율형 공립학교(280쪽 참조)를 보면 조직에 왜 ‘천 개의 경력 사다리’가 필요한지 느낄 수 있다.
* 12장 보상 제도: 보상 제도는 목적이 명확하지 않기 때문에 직원들이 악감정과 부당함을 느끼기 쉽다. 조직원의 성장에 중점을 둔 보상 제도를 갖춘 기업은 평균 총 동기 지수가 48점 높았다. 그럼에도 여전히 보상 제도를 내세우고 있는 조직에는 어떤 결과가 초래되었는지 책을 통해 확인할 수 있다.
* 13장 공동체, 사냥그룹: 강력한 공동체가 형성될 경우 즐거움 동기와 의미 동기가 높아지고, 이로 인한 총 동기 지수는 60점이나 차이가 난다. “돈도 벌고 즐거움도 얻자”가 기업의 모토인 듀퐁(327쪽 참조)의 경우 ‘아메바 조직’을 통해 기업이 얼마나 민첩하게 움직이는지를 볼 수 있다.
* 15장 성과 평가, 성과 평가 캘리브레이션: 잘 설계된 성과 측정 시스템은 총 동기를 통해 음과 양의 균형을 맞춰준다. 성과관리 시스템을 제대로 운영한다면 총 동기를 최대 41점 높일 수 있다. “전설적인 트레이더 가운데 한 명”으로 손꼽히며 성공적인 행보를 이어가는 스티브 코헨이 이끄는 SAC캐피탈(363쪽 참조)의 ‘예측성 성과관리 시스템’을 살펴볼 수 있다.